Por que a maioria das empresas está errando com IA

Construí, vendi e falhei com isso

Mestrado em engenharia aeroespacial no ITA, computação na UT Austin, fundei e vendi uma empresa. Liderava tecnologia em operações de escala global e tomava decisões que custavam milhões. Estive nos dois lados do balcão. Não estudei isso. Vivi.

Vejo hoje o que vivia então: empresas desperdiçando bilhões em IA porque cometem o mesmo erro que eu cometi — e só aprendi a evitar depois de pagar caro.

Não é falta de recursos. É falta de clareza.

Fale com qualquer executivo frustrante com IA e ele cita os sintomas: dados não prontos, falta de talento, orçamento insuficiente, resistência cultural. Todos reais. Nenhum é a causa.

A causa é simples. A maioria das empresas não sabe o que quer que IA faça. Não no nível estratégico que importa. Sabem que precisam — o mercado está dizendo com força. Mas pressionam um pouco e perguntam "onde exatamente isso muda sua posição competitiva?" A resposta desaparece.

O que fica é automação de processo, redução de custo, pilotos perpétuos. Nenhum desses é a alavanca estratégica.

Tres armadilhas que destroem valor

Armadilha 1: Eficiência que não diferencia

A primeira é sedutora porque parece responsável. A empresa identifica um custo (atendimento, contratos, relatórios), implementa IA, o piloto funciona, o ROI está no papel. Aprovado.

Seis meses depois, a economia existe. A vantagem competitiva, não. Reduzir custo de algo que concorrentes também vão reduzir não é vantagem. É manutenção de posição.

Em cada empresa que operei, otimizar o que já existia era sempre tentador. Mas valor real vinha de identificar onde as regras mudavam — e agir primeiro. Não é "como fazemos mais barato." É "o que agora se torna possível que era impossível antes."

Uma solução que custava US$ 10 milhões em equipe agora custa US$ 50 mil. Isso é qualitativo, não quantitativo. Empresas que entendem isso não cortam custos. Constroem capacidades que não existiam.

Armadilha 2: A ferramenta defini a estratégia

Consultoria, RFP, avaliação de fornecedores. Ao final, a ferramenta escolhida molda o que parece possível. A estratégia é derivada da ferramenta, não o contrário. Como construir empresa ao redor do software que você consegue comprar.

A empresa que vendi nasceu diferente: problema real, solução específica para aquele problema, tecnologia depois. O adquirente não comprou só o produto — comprou essa clareza. Hoje, maioria das empresas faz o oposto: compra capacidades genéricas, tenta forçar em problemas reais, gera pilotos que funcionam no laboratório e morrem na prática.

A sequência correta é simples: onde sua vantagem muda fundamentalmente → qual capacidade cria essa mudança → qual ferramenta entrega isso. Maioria das empresas começa no passo 3.

Armadilha 3: Pilotos perpétuos

Conheço empresa bem estruturada com 14 pilotos de IA simultâneos. Nenhum entrou em produção. Cada um gera relatório convincente. Nenhum mudou o negócio. Não é transformação. É gestão de risco disfarçada de inovação.

Pilotos existem para aprender, não para evitar decisão. Diferença entre transformadores e perpetuadores de pilotos é clara: transformadores tratam piloto como experimento com critério go/no-go explícito.

O erro mais caro que cometi não foi investir em tech que não funcionou. Foi não matar projetos rápido. Indecisão tem custo. Numa janela que se fecha, o custo da indecisão é exponencial.

Três perguntas para o operador

Depois de acertar e errar nessas decisões, desenvolvi três perguntas que todo líder deveria responder. Não viram de consultora. Viram da operação.

Isso muda o jogo ou apenas melhora?

Há diferença fundamental entre IA que melhora o que você faz e IA que muda o que é possível fazer. Melhorar é necessário, não é diferenciador. Quando todo concorrente melhora na mesma proporção com mesmas ferramentas, resultado líquido é zero.

Mudar o jogo é quando IA permite oferecer algo que concorrentes não conseguem — não porque você tem mais dinheiro, mas porque viu aplicação que eles não viram. Teste simples: concorrente compra seu mesmo produto amanhã, sua vantagem desaparece em 12 meses? Se sim, é custo de paridade, não vantagem. Não abandone — mas não construa estratégia em cima.

Quem na sua empresa é dono dessa decisão?

Se sua estratégia de IA é liderada por time técnico, você tem problema de governança — não porque técnicos sejam incompetentes. Decisões que importam em IA não são técnicas. São de negócio, produto, receita, posicionamento. A pergunta "onde IA muda nossa posição" não é pergunta de engenharia. É pergunta de CEO.

Padrão que funcionou sempre em empresas que escalei: liderança técnica forte para execução, liderança de negócio para estratégia, CEO que entendia IA o suficiente para fazer ponte. Sem isso, estratégia e execução vivem em universos paralelos.

Qual é o real custo de esperar 6 meses?

Maioria subestima porque custo não é imediato — é composto. Não esperar 6 meses. É deixar concorrentes acumular 6 meses de dados, aprendizado, refinamento. Quando modelos dobram capacidade a cada ano, 6 meses não é 6 meses. É exponencialmente mais.

Custo de esperar = oportunidade perdida + vantagem do concorrente + custo crescente de entrada. Os três crescem. O terceiro cresce não-linear. Janela de construir vantagem com IA se fecha — não porque IA desaparece. Porque o ativo estratégico não é acesso à tecnologia. É aprendizado acumulado, dados próprios, capacidade organizacional. Isso não se compra quando decide "na hora".

Três ações imediatas

Não digo para pivotar tudo para IA já. Digo que conversa estratégica precisa acontecer no nível certo.

Primeiro: mapeie onde sua vantagem atual amplifica com IA e onde é destruída com IA nas mãos de concorrente. Duas análises diferentes, ambas urgentes.

Segundo: suba conversa para C-suite — não para apresentar piloto. Para tomar decisões sobre onde investir, desinvestir, e alocar recurso mais escasso: atenção de liderança.

Terceiro: escolha uma aposta grande. Não 14 pilotos. Uma aposta onde IA muda fundamentalmente como você compete. Recursos sérios. Critério claro de sucesso. Decisão em 90 dias — positiva ou negativa.

O mercado não espera você encontrar o momento certo.

Mercados não esperam consenso

Construí e vendi empresas. O que aprendi não está em relatório de analista: mercados não esperam consenso. Em cada aquisição que vivi — dos dois lados — o valor nunca era só o produto. Era a convicção de que o problema cresceria, mais a execução que provou que poderíamos resolver. O timing foi a tese.

Com IA, princípio é mesmo. Empresas que lideram próxima década não são as que esperam consenso se formar. São as que tiveram clareza para agir antes e capacidade para executar.

Tecnologia está disponível. Dados acessíveis. O que falta não é recurso. É clareza sobre onde IA transforma negócio. Clareza não vem de consultor ou relatório. Vem de líderes que entendem próprio negócio fundo o suficiente para fazer perguntas certas.

Isso é o que Zerlotti existe para construir.

Se chegou até aqui, está tomando decisões que importam sobre IA. Minha caixa de entrada está aberta para conversas que realmente mudam estratégia.